Karriere-Ende Director: Der unsichtbare Übergang zu VP & C-Level, den dir niemand erklärt - und die 3 Shifts, die alles ändern
Es gibt einen Moment in jeder Karriere, der nicht im Jobprofil steht.
Einen Punkt, an dem die Regeln sich ändern - und niemand sagt dir, dass es passiert ist.
Bis zu diesem Punkt:
Du wirst befördert, weil du lieferst. Du bekommst mehr Verantwortung, weil du Projekte durchziehst. Du steigst auf, weil du kompetent bist.
Nach diesem Punkt:
Du wirst eingeladen, weil du relevant bist. Du bekommst Macht, weil du Verhandlungsmacht hast. Du steigst auf, weil du unverzichtbar bist.
Das Problem:
Die meisten bleiben an diesem unsichtbaren Punkt - der Director Position - hängen.
Sie sind zu senior für operative Rollen, aber nicht klar positioniert genug für echte Gestaltungsmacht.
Das System löst das pragmatisch: Es setzt sie dort ein, wo sie stabilisieren.
Wer diesen Übergang nicht aktiv gestaltet, wird gestaltet.
Der Moment, an dem ich es begriff
Ich war VP Product bei einem Scale-up. Auf dem Papier war ich erfolgreich.
Meine OKRs waren grün. Mein Team lieferte. Die Roadmap stand. Ich wurde für meine "Verlässlichkeit" gelobt.
Und trotzdem spürte ich: Ich bin nicht mehr im Spiel.
Die strategischen Diskussionen fanden ohne mich statt. Der CEO fragte mich nicht mehr "Was denkst du?", sondern "Wie setzen wir das um?".
Neue Hires wurden eingestellt - ich erfuhr davon im All-Hands, zusammen mit allen anderen.
Ich war im Raum. Aber nicht im inneren Kreis.
Ich war von "unavoidable" zurück zu "assigned" gerutscht - und hatte es nicht gemerkt - klassisches Impostor-Syndrom, das sich als Selbstzweifel tarnt.
Der Wendepunkt kam, als ein externer COO eingestellt wurde. Jemand, den ich nie getroffen hatte. Der innerhalb von 2 Wochen mehr Einfluss hatte als ich nach 2 Jahren.
Nicht weil er besser war. Sondern weil er die Regeln des neuen Spiels verstand.
Das war der Moment, an dem ich begriff:
Es reicht nicht, gut zu sein. Es reicht nicht, zu liefern.
Ab einem bestimmten Level entscheidet nicht mehr Kompetenz, sondern Verhandlungsmacht.
Diese Beobachtung wird durch Executive Leadership Research von Harvard Business School gestützt: Der Übergang zu Executive-Level erfordert fundamentale Verhaltensänderungen, die über fachliche Weiterentwicklung hinausgehen.
Der unsichtbare Übergang: Was sich wirklich ändert
Die meisten denken, der Übergang von Director zu VP oder von VP zu C-Level ist eine Beförderung.
Es ist kein Karriereschritt. Es ist ein Systemwechsel.
Bis Director:
Du wirst für Leistung befördert
Du beweist dich durch Projekte
Deine Kompetenz spricht für sich
Du wirst gefragt, weil du lieferst
Ab VP/Senior Director:
Du wirst für politische Wirksamkeit eingeladen
Du beweist dich durch Positionierung
Deine Kompetenz ist Grundvoraussetzung (nicht Differentiator)
Du musst Anspruch kommunizieren, nicht warten
Der Übergang ist unsichtbar, weil:
Niemand sagt dir: "Ab jetzt gelten neue Regeln"
Dein altes Erfolgsrezept (mehr liefern, besser werden) funktioniert nicht mehr
Die Leute, die aufsteigen, wirken oft fachlich schwächer als du - aber sie verstehen das neue Spiel
Das Ergebnis:
Du lieferst weiter. Du wirst gelobt. Aber du wirst nicht mehr gefragt.
Du bist in der operativen Falle - zu wertvoll im Tagesgeschäft, um strategisch eingesetzt zu werden.
Du bist assigned (eingesetzt, wo man dich braucht), aber nicht unavoidable (unverzichtbar für strategische Entscheidungen).
Die 3 Shifts, die alles ändern
Wenn du von "assigned" zu "unavoidable" wechseln willst, brauchst du keine neue Strategie.
Du brauchst einen fundamentalen Shift in 3 Bereichen.
Shift 1: Von Performance zu Positionierung
Alte Regel (bis Director):
Liefere brillant. Zeige, dass du besser bist als andere. Die Zahlen sprechen für sich.Neue Regel (ab VP):
Definiere, was relevant ist. Setze die Narrative. Die Zahlen sind nur Beweismittel, nicht das Argument.
Der Unterschied:
Performance-Orientierung:
"Wir haben Q3 unsere Targets um 15% übertroffen"
"Mein Team hat Feature X pünktlich geliefert"
"Ich manage 5 Directs und ein Budget von 2M"
Positionierungs-Orientierung:
"Ich sehe 3 strategische Szenarien für 2026. Hier ist meine Empfehlung"
"Die eigentliche Frage ist nicht Feature X, sondern: Wollen wir Retention oder Acquisition priorisieren?"
"Basierend auf meiner Analyse sollten wir Markt Y erschließen, bevor Competitor Z es tut"
Diese Fokussierung auf Lieferung ist oft die Folge von People Pleasing - du zeigst Wert durch Tun, nicht durch Denken.
Was sich ändert:
Du zeigst nicht mehr, was du getan hast. Du zeigst, was du siehst, was andere nicht sehen.
Du beweist nicht mehr, dass du lieferst. Du zeigst, dass du die strategische Landkarte lesen kannst.
Das macht dich unverzichtbar.
Shift 2: Von Erklärung zu Verhandlung
Alte Regel (bis Director):
Erkläre gut. Bereite dich vor. Wenn du nur alle Fakten lieferst, setzt sich die beste Idee durch.Neue Regel (ab VP):
Verhandle Frames. Setze die Agenda. Strukturiere, wie über Probleme gedacht wird.
Der Unterschied:
Erklärungs-Modus (schwach):
CEO: "Warum dauert Feature X so lange?"
Du: "Weil wir Technical Debt abbauen müssen, das Team nur 5 Leute hat, und wir parallel noch Y und Z machen. Wenn wir mehr Budget hätten..."
Verhandlungs-Modus (stark):
CEO: "Warum dauert Feature X so lange?"
Du: "Feature X ist nicht das Problem. Das Problem ist: Wir haben 3 strategische Optionen. Wollen wir Speed, Quality oder Scope? Ich kann dir 2 von 3 geben. Welche priorisierst du?"
Was sich ändert:
Im Erklärungs-Modus bist du in der Defensive. oft verstärkt durch fehlende Grenzen - du rechtfertigst dich, statt zu priorisieren.
Im Verhandlungs-Modus führst du das Gespräch. Du definierst die Optionen. Du zwingst zur strategischen Entscheidung.
Die zweite Variante macht dich unverzichtbar - die erste macht dich ersetzbar.
Konkrete Skripte für genau diese Situationen findest du hier: Product Leader vs. CEO: Wie du Nein sags
Shift 3: Von operativer Sichtbarkeit zu strategischer Präsenz
Alte Regel (bis Director):
Sei sichtbar. Nimm an vielen Meetings teil. Zeige, dass du busy bist. Hard work zahlt sich aus.Neue Regel (ab VP):
Sei präsent in den richtigen Räumen. Nicht jedes Meeting ist gleich wichtig. Strategische Präsenz ≠ operative Sichtbarkeit.
Der Unterschied:
Operative Sichtbarkeit:
Du bist in 30+ Meetings pro Woche
Du antwortest auf jede Slack-Nachricht innerhalb von 10 Minuten
Du zeigst Updates in All-Hands
Du bist busy, beschäftigt, "always on"
Strategische Präsenz:
Du bist in den 3-5 Meetings, wo Entscheidungen getroffen werden
Du setzt selektiv Boundaries ("Lass mich das prüfen und ich komme morgen auf dich zu")
Du sprichst in All-Hands nur, wenn du etwas Strategisches zu sagen hast
Du bist knapp, selektiv, "unavoidable when it matters"
Studien des NeuroLeadership Institute zur kognitiven Belastung zeigen: Leaders in 30+ Meetings pro Woche haben nachweislich schlechtere strategische Entscheidungsqualität - nicht aus Inkompetenz, sondern aus kognitiver Überlastung.
Was sich ändert:
Operative Sichtbarkeit signalisiert: "Ich bin fleißig, ich liefere, ich bin verlässlich."
Strategische Präsenz signalisiert: "Meine Zeit ist wertvoll. Wenn ich im Raum bin, ist es wichtig."
Das eine macht dich zu einem guten Angestellten. Das andere macht dich unverzichtbar.
Wenn du merkst, dass du schon an Einfluss verloren hast: Die 5 Warnsignale für VP-Machtverlust
Warum Quiet Leaders hier oft scheitern (und wie du gewinnst)
Hier wird es unangenehm.
Die meisten introvertierten Leaders scheitern an diesem Übergang - nicht weil sie nicht kompetent genug sind, sondern weil sie das falsche Spiel weiterspielen.
Das ist besonders ausgeprägt bei introvertierten Führungskräften, die Selbstmarketing als unauthentisch empfinden.
Die typischen Fallen:
"Ich warte, bis ich gefragt werde"
Du glaubst, wenn du nur gut genug bist, wirst du "entdeckt". Aber ab einem bestimmten Level wird niemand entdeckt. Man wird eingeladen - weil man Anspruch kommuniziert hat."Ich will nicht politisch sein"
Du verwechselst Positionierung mit Manipulation. Aber Verhandlungsmacht aufzubauen ist keine Politik - es ist Leadership."Meine Arbeit spricht für sich"
Bis Director stimmt das. Ab VP reicht das nicht mehr. Deine Arbeit ist unsichtbar, wenn du nicht die Narrative setzt.
Wie du als ruhiger Leader politische Intelligenz entwickelst ohne deine Integrität zu opfern: Karriere-Killer „Politik-Ekel"
Aber hier ist die gute Nachricht:
Als Quiet Leader hast du einen strukturellen Vorteil - wenn du ihn aktivierst.
Deine Superkräfte:
System-Denken: Du siehst Muster, die andere übersehen. Nutze das nicht nur für Analyse, sondern für Positionierung.
Authentische Autorität: Wenn du Anspruch kommunizierst, wirkt das nicht wie Machtspiel, sondern wie logische Konsequenz.
Strategische Knappheit: Du bist nicht in jedem Meeting. Das macht deine Präsenz wertvoller - wenn du die richtigen Räume wählst.
Der Hebel:
Hör auf, deine Ruhe als Nachteil zu sehen. Fang an, sie als strategisches Asset zu nutzen.
Du musst nicht laut werden. Aber du musst klar werden.
Mehr dazu, wie du deine Ruhe als strategisches Asset nutzt: Quiet Leadership
Die konkreten Taktiken für jeden Shift
Für Shift 1 (Positionierung statt Performance):
Taktik: In den nächsten 30 Tagen, identifiziere 1 strategisches Thema, das noch niemand besetzt hat.
Nicht: "Wir sollten mehr in Marketing investieren" (das sagt jeder CMO).
Sondern: "Ich sehe 3 Szenarien für unsere Go-to-Market-Strategie 2026. Basierend auf meiner Analyse der Competitor-Bewegungen empfehle ich Szenario B. Hier ist warum."
Kommuniziere das aktiv - nicht als Antwort auf eine Frage, sondern als eigene Initiative.
Für Shift 2 (Verhandlung statt Erklärung):
Taktik: Das nächste Mal, wenn du anfängst zu erklären - stopp.
Formuliere um:
❌ "Wir können nicht, weil..." → ✅ "Wir haben 3 Optionen. Welche priorisierst du?"
❌ "Das Problem ist..." → ✅ "Die eigentliche Frage ist..."
❌ "Wenn wir mehr Budget hätten..." → ✅ "Ohne zusätzliches Budget verschieben wir automatisch X. Ist das okay?"
Übe das - auch wenn es sich am Anfang unnatürlich anfühlt.
Für Shift 3 (Strategische Präsenz statt operative Sichtbarkeit):
Taktik: Mach eine Meeting-Audit.
Liste alle deine wöchentlichen Meetings. Kategorisiere sie:
Decisional: Entscheidungen werden getroffen
Informational: Entscheidungen werden kommuniziert
Operational: Status-Updates, Koordination
Wenn du mehr als 60% in Informational + Operational bist - du hast ein Problem.
Der Fix:
Identifiziere 1-2 "decisional" Meetings, zu denen du nicht eingeladen bist, aber sein solltest.
Kommuniziere klar: "Ich möchte bei [strategisches Thema X] früh involviert sein. Was braucht es dafür?"
Der hohe Preis des Nicht-Handelns
Wenn du diesen Übergang nicht aktiv gestaltest, passiert Folgendes:
In 6 Monaten:
Du lieferst weiter brillant - aber wirst nicht mehr strategisch gefragt
Dein Feedback ist "gut", aber diffus ("verlässlich", "stabil")
Du merkst: Du bist operational sichtbar, strategisch aber nicht präsent
In 12 Monaten:
Du wirst bei der nächsten Beförderung übergangen
Ein externer Hire wird über dich gesetzt
Oder deine Rolle wird "konsolidiert" in der nächsten Reorg
In 18 Monaten:
Du kündigst aus Frustration
Du fängst im nächsten Job wieder bei Null an
Und das Muster wiederholt sich - weil du die Regeln des neuen Spiels nicht verstanden hast
Stiller Statusverlust ist exponentiell, nicht linear.
Jeder Monat, in dem du das alte Spiel spielst, kostet dich Verhandlungsmacht.
Was du jetzt tun kannst
Quick-Check: Wenn 2+ der folgenden zutreffen, spielst du noch das alte Spiel:
Du wirst für Execution gefragt, nicht für Strategy
Du wartest darauf, befördert zu werden, statt Anspruch zu kommunizieren
Du bist in mehr informational/operational Meetings als decisional Meetings
Du erklärst mehr, als du verhandelst
Self-Fix (90 Tage):
Positionierung: Identifiziere 1 strategisches Thema, das noch niemand besetzt hat. Entwickle eine klare Position. Kommuniziere sie aktiv.
Verhandlung: Übe 30 Tage lang: Stopp die Erklärung, formuliere um zu "Wir haben 3 Optionen..."
Präsenz: Meeting-Audit. Reduziere operational/informational Meetings um 30%. Identifiziere 1-2 decisional Meetings, in die du rein musst.
Anspruch: Sag deinem CEO/Manager: "Ich sehe mich in 12 Monaten auf [nächstes Level]. Was muss sich aus deiner Sicht ändern?"
Weitere relevante Ressourcen:
C-Level hört nicht zu: Falscher Raum oder falsches Spiel?
Du lieferst seit Jahren - trotzdem wurde ein anderer befördert"
Strategic Support:
Wenn du diesen Übergang systematisch gestalten willst - und nicht weitere 6-12 Monate warten, während andere an dir vorbeiziehen:
Für wen ist das Strategy-Call relevant?
Directors, die zu VP aufsteigen wollen - ohne darauf zu warten, "entdeckt" zu werden
VPs, die merken, dass sie operational gebraucht, strategisch aber übergangen werden
Leaders, die von "assigned" zu "unavoidable" wechseln wollen
Wir entwickeln deinen 90-Tage-Plan:
Wo du Positionierung aufbauen musst
Wie du von Erklärung zu Verhandlung wechselst
Welche Räume du besetzen musst (und welche du verlassen solltest)
