C-Level hört nicht zu: Bist du im falschen Raum - oder spielst du das falsche Spiel?
Du sitzt im Meeting. Du hast die Lösung für das Problem.
Du präsentierst. Daten, Analyse, klare Empfehlung.
Der CEO nickt. Sagt "Guter Punkt."
Und dann passiert... nichts.
Eine Woche später erfährst du, dass die Entscheidung längst getroffen wurde. In einem anderen Meeting. Mit anderen Leuten.
Oder schlimmer: Deine Empfehlung wurde verwässert, umformuliert, einem lauteren Kollegen zugeschrieben.
Ich kenne dieses Gefühl.
Als VP bei einem Scale-up hatte ich die technisch beste Lösung für unser Skalierungsproblem. Ich hatte Wochen recherchiert, alle Trade-offs durchdacht - klassische Analyse-Paralyse im positiven Sinne - die ROI-Projektion war wasserdicht.
Ich präsentierte dem CEO. Er hörte zu. Er nickte. Er sagte: "Lass mich drüber nachdenken."
Zwei Wochen später führte er die Lösung des CTO ein - die technisch fragwürdiger war, aber in 3 Sätzen erklärt werden konnte.
Das war der Moment, an dem ich begriff:
Das Problem war nicht meine Analyse. Das Problem war, dass ich das falsche Spiel spielte.
Das eigentliche Problem: Du bist in der Erklärungs-Falle
Wenn der C-Level nicht zuhört, liegt das nicht an:
Deiner Kommunikation (du erklärst brillant)
Deiner fachlichen Kompetenz (du hast die beste Lösung)
Deinem Selbstbewusstsein (du traust dich zu sprechen)
Das Problem ist systemisch:
Du glaubst, das Meeting ist der Ort der Entscheidung. Du glaubst, wenn du nur gut genug erklärst, setzt sich die beste Idee durch.
Das ist ein fundamentaler Denkfehler.
Die Wahrheit:
In den meisten Executive-Meetings werden keine Entscheidungen getroffen - sie werden verkündet.
Die Entscheidung fiel bereits. In einem anderen Raum. Oder in einem 1:1 am Vortag. Oder in einer informellen Diskussion beim Kaffee.
Wenn du das nicht verstehst, wirst du immer zu spät kommen.
Die 3 echten Gründe, warum C-Level nicht zuhört
Grund 1: Du bist im falschen Raum (Timing-Problem)
Es gibt zwei Arten von Meetings:
Informational Meetings: Die Entscheidung ist gefallen. Das Meeting ist Kommunikation nach unten. Du darfst Fragen stellen, aber nicht mehr gestalten.
Decisional Meetings: Die Entscheidung ist offen. Hier wird wirklich verhandelt.
Die brutale Wahrheit:
Die meisten Directors und VPs sind in informational Meetings - und merken es nicht.
Sie denken, sie präsentieren ihre Strategie. In Wahrheit präsentieren sie die Begründung für eine bereits getroffene Entscheidung.
Wie du das erkennst:
Der CEO fragt nicht "Was denkst du?", sondern "Wie setzen wir das um?"
Deine Bedenken werden mit "Guter Punkt, aber..." abgebügelt
Es gibt keine echte Diskussion, nur Nicken und "Let's take this offline"
Was das bedeutet:
Du wurdest zu spät geholt. Nicht weil du unwichtig bist, sondern weil du nicht im inneren Kreis bist. Das ist kein böser Wille - das ist Psychologische Sicherheit in reverse: Man schützt den inneren Kreis vor Störungen.
Der Fix: Du musst früher in den Prozess. Bevor die Agenda gesetzt ist. Dazu später mehr.
Grund 2: Du spielst das falsche Spiel (Erklärer vs. Frame-Setter)
Es gibt zwei Arten, wie Menschen auf C-Level kommunizieren:
Erklärer-Modus: "Hier ist die Situation. Hier sind die Optionen. Hier sind die Vor- und Nachteile. Was denkst du?"
Frame-Setter-Modus: "Die eigentliche Frage ist nicht X, sondern Y. Hier ist meine Empfehlung. Hier ist, was wir dafür brauchen."
Der Unterschied:
Erklärer reagieren auf den Frame von anderen - oft aus People Pleasing heraus, weil sie die Beziehung nicht gefährden wollen. Sie argumentieren innerhalb der Grenzen, die jemand anderes gesetzt hat.
Frame-Setter definieren, was relevant ist. Sie setzen die Agenda, statt sie zu diskutieren.
Beispiel:
CEO: "Warum ist Feature X noch nicht live?"
Erklärer (schwach):
"Weil wir Technical Debt abbauen müssen und das Team nur 5 Leute hat. Wenn wir mehr Budget..."
Frame-Setter (stark):
"Feature X ist nicht das Problem. Das Problem ist: Wir haben 3 strategische Optionen. Wollen wir Speed, Quality oder Scope? Ich kann dir 2 von 3 geben. Welche?"
Im ersten Fall bist du in der Defensive. Du rechtfertigst dich.
Im zweiten Fall führst du das Gespräch. Du definierst die Optionen.
C-Level hört nicht auf Erklärer. Sie hören auf Frame-Setter.
Neurowissenschaftliche Forschung des NeuroLeadership Institute bestätigt: Wer den kognitiven Frame setzt, kontrolliert die Entscheidung - unabhängig von der fachlichen Expertise der anderen Teilnehmer.
Grund 3: Dein Status ist zu niedrig (Macht-Problem)
Hier wird es unangenehm.
Manchmal ist das Problem nicht, was du sagst oder wann du es sagst.
Das Problem ist: Du hast keine Verhandlungsmacht.
In jedem Raum gibt es eine unsichtbare Hierarchie:
Wessen Meinung zählt?
Wer wird gefragt, wer wird informiert?
Wer setzt die Agenda, wer reagiert nur?
Wenn du operational sichtbar, aber strategisch nicht präsent bist, hast du Status verloren.
Du bist in der operativen Falle gefangen - zu wertvoll dort, wo du bist, um befördert zu werden.
Die Warnsignale:
Du wirst zu Execution-Meetings geholt, nicht zu Strategy-Diskussionen
Dein Feedback ist "gut", aber diffus ("verlässlich", "stabil")
Neue Hires in deinem Bereich werden nicht mit dir abgestimmt
Du musst immer mehr erklären, warum dein Bereich wichtig ist
Was das bedeutet:
Du bist von "unavoidable" zu "assigned" gerutscht. Man braucht dich, um Dinge zu liefern. Man braucht dich nicht mehr, um Dinge zu entscheiden.
Das ist nicht böse gemeint. Das ist System-Logik.
Und es wird nicht besser, nur weil du besser erklärst. Oft entwickelt sich daraus ein Impostor-Syndrom, weil du ahnst, dass du unter deinem Level spielst.
Was sich jetzt ändern muss
Wenn der C-Level nicht zuhört, brauchst du keine bessere Präsentation.
Du brauchst eine andere Strategie.
Taktik 1: Komm früher in den Raum (Pre-Wiring)
Die Regel: Die wichtigsten Entscheidungen fallen nie im großen Meeting.
Sie fallen in 1:1s. In informellen Gesprächen. In Vorgesprächen.
Diese Technik ist nicht neu - Harvard Business School Studien und ein sehr bekanntes Bain-Paper zeigen, dass die effektivsten Entscheidungen in Organisationen bereits vor dem offiziellen Meeting durch informelle Gespräche vorstrukturiert werden.
Was du tun musst:
Identifiziere die 2-3 Personen, deren Meinung der CEO wirklich hört. Das ist nicht immer der Titel - manchmal ist es der CFO, manchmal der langjährige CTO, manchmal ein externer Advisor.
Sprich mit ihnen BEVOR das große Meeting stattfindet.
Das Skript:
"Hi [Name], ich arbeite gerade am Konzept für [Projekt X]. Bevor ich das breiter vorstelle, ist mir aufgefallen, dass das direkte Auswirkungen auf dein Q3-Ziel [konkret nennen] haben könnte.
Ich will sicherstellen, dass wir hier nichts bauen, was deinem Team das Leben schwer macht. Hättest du 15 Minuten für einen kurzen Realitätscheck? Ich brauche nur deinen geschärften Blick auf zwei spezifische Punkte."
Warum das funktioniert:
Du bittest nicht um einen Gefallen, du bietest Risikominimierung für ihre Ziele
Du zeigst Respekt vor ihrer Expertise
Der Zeitinvest ist minimal (15 Min, zwei Punkte)
Das Ergebnis:
Wenn du ins große Meeting gehst, hat der CEO bereits von seinem Vertrauten gehört: "Hab mit [dein Name] gesprochen, guter Plan."
Die Entscheidung ist mental schon gefallen. Das Meeting ist nur noch Formalie.
Mehr über ethisches Navigieren im politischen Spielfeld findest du hier: Karriere-Killer „Politik-Ekel"
Taktik 2: Setze Frames, statt zu erklären
Hör auf zu rechtfertigen. Fang an zu priorisieren.
Das nächste Mal, wenn du dich erklärst - stopp.
Formuliere um:
❌ "Wir können Feature X nicht liefern, weil..."
✅ "Die eigentliche Frage ist: Wollen wir Feature X jetzt - oder wollen wir das System stabil halten für Q4? Beides geht nicht."
❌ "Unser Team ist zu klein für..."
✅ "Wir haben 3 Optionen: mehr Budget, weniger Scope, oder später liefern. Welche priorisierst du?"
❌ "Das Problem ist..."
✅ "Ich sehe zwei Szenarien für 2026. Szenario A maximiert Retention, Szenario B erschließt neue Märkte. Hier ist meine Empfehlung."
Der Unterschied:
Du reagierst nicht mehr auf ihre Fragen. Du strukturierst die Diskussion.
Du bist nicht mehr im Frame "Ich rechtfertige mich". Du bist im Frame "Ich helfe dir, die richtige Entscheidung zu treffen".
C-Level respektiert das.
Taktik 3: Kommuniziere Anspruch (nicht Hoffnung)
Wenn du Status verloren hast, wird "besser werden" nicht reichen.
Du musst Anspruch kommunizieren.
Das heißt nicht prahlen. Das heißt nicht fordern.
Das heißt klar sein.
Beispiele:
"Ich möchte bei der nächsten Board-Präsentation die Product-Strategy vorstellen."
"Ich sehe mich als Teil der Strategy-Diskussion, nicht nur des Rollouts."
"Wenn wir über Budget-Allocation für 2026 reden, möchte ich früh involviert sein."
Das klingt für dich vielleicht arrogant.
Für C-Level klingt das nach Leadership.
Die Alternative:
Du wartest darauf, gefragt zu werden. Und während du wartest, übernehmen andere die Agenda.
Wie genau das geht ohne als arrogant zu gelten, zeige ich hier: Von 'assigned' zu 'unavoidable'
Der teure Preis des Nicht-Handelns
Wenn du nichts änderst, passiert Folgendes:
In 3 Monaten:
Du bist in noch mehr Status-Updates, noch weniger Strategy-Meetings
Deine Empfehlungen werden noch häufiger "umformuliert"
Du erklärst noch mehr, wirst aber noch weniger gehört
In 6 Monaten:
Dein Budget-Request wird gekürzt oder "postponed"
Ein externer Hire wird über dich gesetzt
Du merkst: Du lieferst, aber du gestaltest nicht
In 12 Monaten:
Es gibt eine Reorg. Deine Rolle wird "konsolidiert"
Oder du wirst übergangen bei der nächsten Beförderung
Oder du kündigst aus Frustration - und das Muster wiederholt sich im nächsten Job
Stiller Statusverlust beschleunigt sich exponentiell.
Jeder Monat, in dem der C-Level nicht wirklich zuhört, kostet dich Verhandlungsmacht.
Was du jetzt tun kannst
Quick-Check: Wenn 2+ der obigen Szenarien zutreffen, spielst du das falsche Spiel.
Self-Fix (30 Tage):
Mapping: Identifiziere 1 "decisional" Meeting, zu dem du eingeladen werden solltest. Kommuniziere klar, warum du dabei sein musst.
Pre-Wiring: Vor dem nächsten wichtigen Meeting - sprich mit den 2-3 Key-Stakeholdern einzeln. Nutze das Skript oben.
Frame-Setting: Das nächste Mal, wenn du dich erklärst - stopp. Formuliere um: "Die eigentliche Frage ist..." oder "Wir haben 3 Optionen..."
Anspruch: Sag deinem CEO/Manager in den nächsten 7 Tagen: "Ich will bei [strategisches Thema X] involviert sein. Was braucht es dafür aus deiner Sicht?"
Weitere relevante Ressourcen:
Strategic Support:
Wenn du das systematisch aufbauen willst - und nicht weitere 3-6 Monate verlieren, während andere die Agenda übernehmen:
Für wen ist das Strategy-Call relevant?
VPs/Directors, die merken, dass sie operational gebraucht, strategisch aber übergangen werden
Leaders, die im Raum sind, aber nicht im inneren Kreis
Leute, die von "assigned" zu "unavoidable" wechseln wollen - ohne zum Arschloch zu werden
